[조직사회학] Krackhardt and Hanson, "Informal Networks"

Krackhardt and Hanson (1993), “Informal Networks: The Company Behind the Chart” in Harvard Business Review, pp.104-111.

요약 

회사에서 비공식 조직은 중요하다. “만약 공식 조직이 회사의 뼈대라면, 비공식 조직은 사업 부문의 행동과 반응, 집단 의사 결정을 나르는 중앙 신경 체계이다.” 경영진들은 비공식 네트워크를 잘 알고 있다고 생각하지만, 놀라운 것은 그들의 생각이 자주 틀린다는 것이다. 그것은 그들이 생각을 검증할 도구 없이 피상적 관찰에만 근거한 결정을 내리기 때문이다.

    네트워크 분석을 사용하는 것은 비공식 조직이 어떻게 움직이는지 파악하는 것을 돕는다. 관계망에는 다음 세 가지 종류가 있다: 첫째는 조언 네트워크(advice network), 둘째는 신뢰 네트워크(trust network), 셋째는 커뮤니케이션 네트워크(communication network)이다. 이러한 네트워크의 지도를 그리는 것은, 네트워크에서 누가 제일 영향력 있는지를 파악할 수 있기 때문에 조직에서의 정치적 갈등과 전략적 목적 달성 실패의 원인을 밝힐 수 있다. 네트워크 분석은 다음의 세 단계로 행할 수 있다: 1) 고용인에게 설문지를 돌려 네트워크 조사를 한다. 2) 답변들을 대조검토한다. 3) 네트워크 맵핑을 지원하는 컴퓨터로 정보를 분석한다. 이 과정에서 설문지 답변이 고용인들에게 해가 되지 않게 안심시켜야 하는 것은 물론이다. 

    저자들은 비공식 조직의 네트워크 분석을 활용한 몇몇 익명의 사례들을 제시한다. 첫 번째 사례는 사무실 정보시스템 구축을 업으로 삼는 회사의 경우이다. CEO는 데이비드 리어스인데, 리어스는 회사의 예산이 집중된 현장 설계 그룹의 자원을 다른 소외된 부서들로 재배치하고자 했다. 그런데 리어스는 고용인들의 반발을 염려했고, 그들을 설득하기 위해 조언 네트워크의 중심에 서 있는 톰 해리스를 ‘전략 태스크포스’의 책임자로 발탁했다. 한데 결과는 좋지 않았다. 왜냐하면 톰 해리스는 조언 네트워크의 중심자이지만 그의 신뢰 네트워크에서의 위치는 매우 주변적이었기 때문이다. 

    리어스 회사의 네트워크 분석은 또 다른 문제를 발견해 냈다. 짐 칼더는 그의 우수한 능력으로 현장 설계 그룹의 책임자에 발탁되었지만, 그는 신뢰 네트워크에서 매우 주변적인 인물이었다. 경영진들은 흔히 제일 능력있는 사람을 조직의 관리자로 선임하곤 한다. 이는 공식적 업무의 연결망(formal network ties)이 좋은 관계를 산출할 것이라는 편견 때문이다. 리어스는 칼더를 CEO 휘하 직속 팀으로 발령내고, 현장 설계 그룹 신뢰 네트워크의 중심적 인물인 플레밍을 관리자로 선임하여 문제를 해결했다. 

    다른 사례는 이스트 코스트 은행의 것이다. 경영진들은 지사 내, 그리고 지사 간의 커뮤니케이션이 많다면 그것이 효율적일 것이라는 생각을 하는데, 스물 넷 지점의 커뮤니케이션 네트워크를 분석한 연구에 따르면 중요한 것은 커뮤니케이션의 양이 아닌 질이었다. 서로 위계관계가 없고, 모든 직급 직원 간 쌍방향 소통이 일어나는 지점은, 상급자와 직원 간 일방향적 소통이 나타나는 지점보다 70% 더 좋은 효율성을 보인 것이다. 

    커뮤니케이션 네트워크에 관련해 이스트 코스트 은행 지점의 다른 사례는, 한 지점이 두 가지의 하위 그룹으로 쪼개진 경우이다. 한 그룹은 은행원, 대출 담당 직원, 관리 직원으로 구성되어 마치 ‘본점’(main brach)처럼 되었고, 다른 그룹은 일반 은행 직원으로 구성된 ‘하위 지점’(sub-branch)처럼 되었다. 본 지점의 경우 직원들이 피크 타임과 주중 시간에 일했고 하위 지점의 경우 직원들이 피크 시간이 아닌 때와 토요일에 일했고, 그렇게 상호작용이 없었기 때문에 두 문화가 서로 표면상 충돌하지 않았으나, 소비자들이 ‘하위 지점’의 직원들이 무례하다는 불만을 표했다. 경영진은 이에 대해 직접적 처방보다는 물밑에서의 처방(stealth approach)을 행했다. 비공식 네트워크를 확대하기 위해 서로 다른 그룹에서의 사람들을 만날 수 있게 하는 한편, 휴가를 내는 직원의 대체 자리를 다른 그룹의 직원으로 채우는 식인 것이다. 

    조직 내의 커뮤니케이션 네트워크를 분석할 때 흔히 나타나는 다섯 가지 배열이 있다: (1) 붕괴된 관계(imploded relationships). 한 그룹 내에서만 제한적으로 대화하는 경우이다. (2) 변칙적 소통 패턴. 앞의 예와는 별개로, 고용인들이 다른 그룹 사람들과만 대화하고 그들끼리는 대화하지 않는 경우이다. (3) 취약한 구조(fragile structure). 조직 구성원들이 그들끼리만 그리고 다른 한 부서와만 소통하는 경우이다. (4) 네트워크에 뚫린 구멍. 관계망이 있을 법한 곳에 관계망이 없는 경우이다. (5) “나비넥타이.” 조직 내에서의 행위자들이 단 한 명의 사람에게만 의존적인 경우이다. 

    위의 예들이 본질적으로 나쁜 것은 아니다. 중요한 것은 조직의 네트워크가 조직의 목표에 부합하는가이다. 그리고 조직 네트워크에 대한 해결책을 도모할 때에는, 그 해결책을 점검할 필요가 있다. 조언 네트워크에서 주변적이고 쓸모 없는 인물을 대체할 수 있으나, 그가 신뢰 네트워크에서 매우 중심적인 사람일 수도 있으며, 혹은 그가 조직 내부가 아닌 회사의 큰 거래처와 깊은 관계를 맺고 있는 인물일 수도 있다. “사진들은 전체 이야기를 말해 주지 않는다(Pictures don’t tell the whole story); 네트워크 지도는 단지 하나의 도구일 뿐이다.”